巫峽認為，一個企業營銷能力的高低，在很大程度上取決于經銷商素質的優劣。而如何提升經銷商的能力，如何實現現代化的營銷模式，已經成為企業一個值得認真探討的課題。對于經銷商的管理，巫峽有其一套較為有效的現代營銷管理模式，強調營銷就是把所有的工作前移到市場上，把企業的資源和所有的能力調動起來，保障前方的工作。他把經銷商定義為是企業以另外的一種形式支付工資的員工，銷售產品所產生的利潤，即是這些員工的工資。按照大公司運作體系的概念或大家庭的概念，在任何銷售點上都要把經銷商當作自己公司的員工，所以對于他們的管理必然要納入公司的整個大系統來進行，包括價值觀的磨合、經營理念的輸導、能力的提升、培訓、信息共享及到位的服務等。

　　巫峽認為，原來企業是賣產品，后來是賣服務，發展到現在，應該是賣方案的時代了。因此，必須注重以知識為核心的活性要素的作用，以此來帶動其他要素功能的改善，只有這樣，才能培植經銷商的競爭優勢，提高渠道競爭能力。至于如何來提高經銷商的能力，必須要為其制定一套完整的方案，而不是千篇一律地用格式化、固定的模式來培訓顧客，否則不但無效，而且也是一種浪費，所以應該針對不同的人，給他做個性化的方案，實行“一對一營銷”，這就必須做到六個方面及五個要素的有機整合，運用現代的、符合市場的、適應競爭需要的現代營銷運行理念來實施經銷商和渠道整體能力的提高。六個方面的有機整合包括：第一，“產品輸出+管理輸入”。原來計劃經濟下企業只是一個簡單的產品輸出者，而發展到現在的市場經濟下，要將經銷商視為企業的員工，經銷點是企業的某一個部門，所以除了輸出產品，還要輸入管理，給他提建議，拿方案，并非簡單地賣產品。第二，“財力支持+智力提升”。除了給經銷商物質、財力上的支持，還要在智力上給予投入，為經銷商設計如何拓展市場的方案及具體的做法。第三，“技能培訓+實戰指導”。對于經銷商的培訓，并非工作的終結，因為沒有實戰經驗就不一定將營銷技能運用自如，這時就要向他們輸出經理人，要一對一地去帶，進行營銷實戰幫扶，使經銷商掌握了營銷要點，具備放單飛的能力，只有這樣才能讓他們去獨立施展。

　　在整個營銷運作上，最為關鍵的首先是如何建立自己的網絡體系。在這點上，巫峽認為民營企業做的比較好，與之相比自認為還有很大差距。而如何在這個“渠道為王，決勝終端”的年代建立自己的網絡，使網絡成就市場，巫峽自有一套理念——網絡重心要下沉，渠道終端要前移。因為很長時間以來，銷售終端只做到地市級市場，而現在要將銷售終端從市移到縣，再從縣移到鄉鎮；原來的營銷重心全在市一級，現在要慢慢往下沉，沉到縣級到鄉鎮。還要做市場細分，然后篩選出目標市場，最后在目標市場里再按照這個理念去操作，慢慢形成自己的忠誠市場，而不必強求在全國做得最好。國營企業做市場應該首先尋求的是區域領先，個別點上有所突破，而不必整體拓展，全面出擊。在區域市場能夠做到前幾名，產生區域品牌效應，慢慢以點帶面逐步展開，做到滾動營銷。也就是把某個區域做好以后，總結這個區域的經驗，再到第二地區克隆，即為區域滾動營銷方式（arearollersales），亦稱區域滾動營銷法。在沒有實力能夠在很長的戰線上同時出擊的情況下，運用區域滾動營銷法來做市場不失為上策。

　　巫峽說，目前老國有企業的技術線、生產線及后勤線相對營銷線而言都具備較強的實力，有能力開發出顧客所需要的產品，但問題是不知道如何開發出讓顧客更滿意的產品來，這就是技術線、生產線與市場脫節。就像我們是特一級廚師，但做出來的菜不一定適銷對路，不是價格偏高，就是性價比沒有掌握好。如果讓我們的技術人員經常下市場，技術人員前移，往市場中移，或真正的技術開發工作往前移，起點是市場，終點也是市場，這個問題肯定能解決。只有加速科研人員對市場的把握，才能有的放矢地去研發產品，做出對市場的快速響應，使營銷與后方前后呼應。對于技術人員實行承包制，不能單單要求他們開發產品，還要保證這個產品到市場中能夠找到用戶，等到有一定的銷售量時再移交給企業，這樣的產品才能算是研發成功。這時的成功才是真正的成功，因為此時的產品只要產業化，就可以馬上有市場，有回報。但遺憾的是，目前我們有些技術人員還是閉門造車，根本不了解市場的需求，對市場沒有做到快速反應。如何尋求研發與需求切入點？就是要提出科技與研發前移，讓科研人員與營銷人員結伴而行下市場，親身了解顧客的需求，從顧客比較通俗的交流語言中，把握技術上的要點和重點，然后再進行有針對性的開發。